Atualmente as companhias são tão exigentes com o produto que adquirem quanto no serviço e na atenção pós-venda que lhes são proporcionados. Ao envolver muitos atores, a cadeia de suprimento deve ser orientada ao serviço para se converter verdadeiramente em uma vantagem competitiva.
Anteriormente, o padrão de compra de um cliente era cíclico. Agora é contínuo porque os pontos de contato aos que os clientes podem acessar estão sempre ativos e permitem-lhes reavaliar constantemente suas opções e definir sua própria experiência de acordo com suas expectativas e necessidades.
Conforme continue a adoção digital será necessário compreender as novas dinâmicas das companhias. Graças à tecnologia, os consumidores agora têm maior controle em suas compras e podem mudar de ponto de contato ou marca a qualquer momento. São mais insistentes e influentes e buscam que a experiência serviço seja consistente em todos os canais.
Regularmente, em uma cadeia de suprimento tradicional há pouco pessoal e investimento que permitem realizar operações de serviço de maneira efetiva.
As novas práticas mostram que a logística está passando de um modelo de suprimento e transporte de materiais tangíveis para um modelo baseado em associações, relações e redes que criam valor e vantagens competitivas.
A principal diferença entre uma cadeia de suprimento tradicional e uma orientada ao serviço é o enfoque. A primeira é centrada no produto, nos ativos e no inventário; a segunda, em aspectos mais intangíveis como a capacidade, a experiência, o conhecimento e a implementação destes.
Uma cadeia de suprimento orientada ao serviço não revoluciona a cadeia tradicional em sua totalidade, já que fatores como o desenho de instalações, a administração do inventário, a política do transporte, as atividades de abastecimento e a fixação de preços são funções críticas para a operação de qualquer cadeia de suprimento; no entanto, sim propõe e identifica atividades de valor que podem se converter em vantagens competitivas.
Uma forma de melhorar o serviço é abrindo mais canais de suporte, como chatbots, desenvolvendo novos modelos de serviço diferenciados e aproveitando novas tecnologias que possibilitem uma maior comunicação e conectividade ao analisar dados e convertê-los em experiências e ofertas relevantes.
Uma cadeia de suprimento baseada em serviços é uma série de atividades nas que o cliente e o fornecedor interagem para gerar valor, e se baseia em vários aspectos:
- Desenha recursos que a cadeia de suprimento considera, ou seja, instalações, inventário, transporte, informação, abastecimento e preços. O valor desde este aspecto é outorgado pela qualidade do produto e sua possível otimização.
- Propõe tarefas físicas e tecnológicas diferenciadoras que uma companhia realiza para agregar valor. A interação destas atividades e sua vinculação sistemática podem ser aproveitadas com uma vantagem competitiva.
- Gera reciprocidade com o intercâmbio de valores entre o fornecedor e o cliente, ou seja, a interrelação dos atores da cadeia de suprimento que se pode conseguir através de modelos de colaboração.
De acordo com a Accenture Strategy, o novo modelo operativo centrado no cliente deve ter três características chave:
- Mentalidade de cadeia de valor: neste modelo, a experiência do cliente, a inovação, a flexibilidade e a agilidade, se tornam centrais e tornam possível que a companhia utilize os ativos corretos para cumprir o pedido do cliente. Esta cadeia de suprimento elimina os silos funcionais e permite a colaboração interna de todos os departamentos envolvidos, assim como maior conectividade com sócios externos, ou seja, cria-se um verdadeiro ecossistema que garante um melhor serviço.
- Força de trabalho: é o aspecto da cadeia de suprimento que é mais impactado. Espera-se que o pessoal seja formado por três tipos de colaboradores: os colaboradores digitais, que automatizam grande parte das operações diárias; o colaborador permanente e capacitado, cuja função principal é a de otimizar o valor do cliente e impulsionar a inovação; e os colaboradores sob demanda, com habilidades e experiência necessárias para abordar desafios específicos e tornar a companhia mais ágil e responsiva.
- Execução orientada ao crescimento: se abandonam os silos para dar lugar a novas métricas ou indicadores chaves de desempenho que avaliem os resultados em cada passo da cadeia de valor.
Diante da realidade multicanal se chega à conclusão de que a cadeia de suprimento não deve ser vista apenas como um transporte de produtos tangíveis como também como uma série de atividades realizadas por vários atores que criam valor. Espera-se que investigações próximas sugiram novas maneiras de medir o rendimento da cadeia de suprimento enfocada no serviço.
Para aproveitar verdadeiramente a cadeia de suprimento como um diferenciador, esta deve ser mais receptiva às necessidades dos clientes que agora selecionam produtos personalizados, confiáveis e entregues o antes possível através de um modelo operativo flexível e orientado.
Começar com um modelo operativo ágil que atenda os clientes tanto nos canais tradicionais quanto nos novos evitará custos altos e riscos no mercado, e irá traçando o caminho para implementar em um futuro uma cadeia de suprimento totalmente enfocada no serviço, que cumpra totalmente as expectativas do cliente.
